Airbnbはホテル業界を脅かす存在になるのか！？

以前述べたとおり、シェアリングエコノミーの代表サービスであるAirbnbとそれに対抗する既存プレーヤーの動向を、マリオットを例に、箇条書き形式で紹介したいと思う。Advanced Strategic Managementという授業の中で、AirbnbとMarriottの２チームに分かれ、自分はAirbnbの分析を担当した。

Airbnbとは（数値は２０１４年１２月調査時のもので古くなっている可能性あり）

• ２００８年にBrian Cheskyらによって設立され、物件オーナーと旅行者をつなぐ宿泊予約のオンラインプラットフォームを提供
• 世界１９０カ国３万４０００の都市で展開し、８０万の物件と、年間３，０００万件の取引あり
• ２０１３年で＄２．５億ドルの収益があり、NabeWiseなど複数の企業を買収
• 物件のオーナーから３％の取引手数料、宿泊客から６−１２％のサービス料を請求
• ８．２６億ドルを資金調達し、バリエーションは１００億ドル。２０１５年２月時点では、新たに１０億ドルを調達し、バリエーションが２００億ドルになったとの報道も
• 競合は、HomeAway、FlipKey、Wimduなど
• 比較的低価格帯のホテルを利用する顧客層がターゲット。ビジネスユースのサービスも提供開始
• 最初の２年弱は鳴かず飛ばずだったが、ニューヨークの物件の写真を、Airbnbの運営チームが自分たちで撮影したことをきっかけに、１週間で＄４００を売上を達成。急速に成長開始＜（参考）Airbnbが成功するまでの変遷＞

Airbnbの強みとは

• 無限に広がる在庫（世界中のアパート物件が商品に）。ホストと旅行者の間の強力なネットワーク効果
• 急成長するオルタネイティブロッジング市場（Alternative Lodging Market): ２０１４年に２６０億ドルの市場規模（宿泊市場の７％）に達する見込
• 低い間接費：Airbnbの従業員は６００人。従業員１人あたり売上高＄４２０，０００（２０１３年）
• レビューやレーティングをベースに部屋を探すニーズへの対応
• ホテルサービスの解体：ホテルの総合サービス（ブランド、デザイン、アメニティ、清掃、セキュリティ、食事、コンシェルジェ、リワードプログラム）を解体し、自分の好きなものを組み合わせるニーズに対応
• 新しいエコシステムの形成：Airbnbのプラットフォーム上で、様々なベンダーがサービスを提供（物件オーナーのための予約受付、清掃、鍵の引き渡しサービスなど）

マリオット（既存プレーヤー）の反応

• マリオットは、Airbnbに対抗して、アパートにおける短期の滞在サービスの予約プラットフォームを提供開始
• 既存のアパートのオーナー、テナントと提携し、マリオットの予約システム上でこれらの物件の予約が可能に。背景には、多くの物件オーナーが短期レンタルを禁止する方向性を示しているため、Airbnbのテナントが法的リスクを抱えるようになり、マリオットは、それを回避する形でサービスを提供
• Airbnbとの違いは、
1. クオリティをマリオットが保証（ブランド管理のリスクは上昇）
2. オーナー、テナント、マリオットの３者で利益をシェア（オーナーも含めて利益をシェアするため、Airbnbに比べ、マリオットの取り分は低下）
3. マリオットグループのリワードプログラムを提供（Airbnbも同様のサービスを提供可能。強いインセンティブにはならない可能性大）

以上を踏まえると、多少の違いはあるものの、マリオットもAirbnbに同調する戦略をとっており、Airbnbを中心とするオルタネイティブロッジングが大きな脅威になっていることがわかる。マリオットは、既存のホテルビジネスとのカニバリゼーション（共食い）があり、オンライン予約プラットフォームとしてはAirbnbにブランド面で大きく離されていることから、劣勢にたたされているといわざるを得ない。

デジタルカメラの出現で破産したコダックのように、いつの時代にも新規の製品／サービスの出現によって、既存プレーヤーの存在が脅かされる例は枚挙にいとまがない。２０１０年代は、タクシー業界に対するUber、ホテル業界に対するAirbnbのように、シェアリングエコノミーといわれる新しいトレンド／エコシステムをリードする企業が、大きな脅威になっている。

卒業まであと１１日！！！

P.S. ボリビア・ウユニ塩湖の鏡張り

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